Когда в компании нужен новый специалист, мы обычно начинаем задумываться о найме.
Однако во многих отраслях процесс набора новых сотрудников, особенно на должности специалистов, является дорогостоящим и не гарантирует успеха.
Так что, может быть, лучше подумать о наставничестве? Опытные специалисты становятся все более разборчивыми, а значит, и дорогими.
А поскольку экспертов в некоторых отраслях очень мало, процесс найма занимает много времени и дает плохие результаты.
Таким образом, организация стоит перед дилеммой: начинать ли долгий и дорогостоящий поиск на стороне, принимая во внимание высокие ожидания труднодоступных кандидатов, или можно сосредоточиться на текущих сотрудниках…
Однако, если бы все было так просто, почти каждая компания осталась бы с внутренним набором персонала.
Почему этого не происходит? Это связано с убеждением, что среди занятых нет специалистов с достаточной компетенцией и опытом.
Кроме того, не хватает веры в таланты сотрудников, в их способность развиваться и решать новые задачи…
Наставник для сотрудника с потенциалом Мой опыт убедил меня в необоснованности этих опасений.
Тот факт, что данный человек в данный момент имеет более низкий уровень квалификации, чем требования на новой должности, не означает, что у него или нее нет соответствующих предрасположенностей.
Практика показывает, что многие сотрудники значительно повышают свои компетенции за очень короткое время.
Но этого не происходит.
Выбранный человек нуждается во внимании, поддержке и практическом руководстве со стороны более опытного человека…
Если мы решили продвинуть сотрудника с потенциалом и хотим работать над его развитием, у нас есть два варианта.
Первый — найти наставника внутри компании.
Это может быть хорошим решением, но только если в компании несколько человек работают на должностях, аналогичных вакансии.
Также важно, чтобы у специалистов, которые берут на себя роль наставников, было время, чтобы познакомить коллег с более высоким уровнем компетентности, и чтобы они сами обладали навыками, необходимыми для передачи знаний и поддержки другому человеку.
мульчирование почвы опилками.
Второй, менее очевидный способ — воспользоваться услугами внешнего наставника — человека, имеющего опыт в данной области и обладающего необходимыми компетенциями.
Затем ее «нанимают» для работы с конкретным сотрудником, чтобы подготовить его к полноценному профессиональному выполнению новой функции…
>>> Семинары по существенным изменениям в трудовом законодательстве Что отличает хорошего наставника? Наставник — это не тренер.
Это человек, который должен уметь не только задавать правильные вопросы, но и предлагать содержательные ответы.
Его задача не навязывать готовые решения, но, тем не менее, он должен указывать оптимальные способы достижения конкретных целей.
Поэтому наставник должен быть хорошим учителем.
Кроме того, помогая решать текущие проблемы, он может смотреть на них с более широкой точки зрения, что сложно, когда вы работаете в одной организации и привыкли к ее ограничениям…
Ситуации, с которыми подопечный может столкнуться впервые, уже должны быть знакомы наставнику.
Благодаря этому им легче вместе достигать поставленных целей и при необходимости их модифицировать.
Благодаря наставнику продвинутый сотрудник может достичь экспертного совершенства за очень короткое время…
Хороший наставник должен обладать определенными характеристиками.
Ожидается, что он будет хорошо осведомлен о себе, открыт для других, обладает профессиональными и деловыми знаниями, коммуникативностью и готовностью делиться своим собственным опытом.
Чувство юмора тоже не повредит, а иногда помогает снять напряжение…
Наставник должен не только помогать в решении текущих проблем и в достижении долгосрочных целей, но и поддерживать подопечного в личностном развитии и построении карьеры, а также мотивировать его к действию…
Чтобы наставничество имело смысл, сотрудник, которому предоставляется такая поддержка, должен иметь конкретную профессиональную цель и стремиться к саморазвитию.
Между обеими сторонами должна быть абсолютная конфиденциальность, взаимное уважение и, конечно же, открытость в обмене информацией.
Эта двусторонность очень важна — у человека должны быть определенные особенности, которые позволят ему в полной мере использовать возможности, предоставляемые наставничеством.
Поэтому важно, чтобы он был открыт для советов и предложений более опытного человека.
Для него хорошо быть целеустремленным человеком и готовым выполнять задачи, разработанные во время занятий с наставником.
Выполнение этих условий почти гарантирует успех.
Для чего все это? Нанимая наставника, компания может гарантировать, что даже перед лицом смены важной должности важные задачи будут выполняться без риска экспериментировать и учиться на живом организме…
Но есть и другие преимущества.
Учтите, что использование временного наставника также требует временных затрат.
Они ниже по сравнению с дорогостоящим, долгим процессом найма и наймом опытного специалиста — «звезды» в своей области…
Вместо дорогого специалиста на эту должность назначается человек, у которого меньше знаний, но который хорошо знает компанию и который может чувствовать, что его ценят и даже выделяют благодаря продвижению по службе.
Это, в свою очередь, означает, что в организации появляется высокомотивированный и целеустремленный сотрудник, который обычно хочет доказать, что он идеально подходит для новой роли.
В целом, благодаря наставничеству компания получает выгоду на многих уровнях, в то же время неся меньшие затраты по сравнению с наймом постоянного кандидата извне…
Также стоит упомянуть, что использование внешнего наставника иногда оправдано и в других ситуациях, и даже для людей, которые уже являются специалистами в данной области.
Но это тема для совсем другой статьи…
Ивона Венсель
Однако во многих отраслях процесс набора новых сотрудников, особенно на должности специалистов, является дорогостоящим и не гарантирует успеха.
Так что, может быть, лучше подумать о наставничестве? Опытные специалисты становятся все более разборчивыми, а значит, и дорогими.
А поскольку экспертов в некоторых отраслях очень мало, процесс найма занимает много времени и дает плохие результаты.
Таким образом, организация стоит перед дилеммой: начинать ли долгий и дорогостоящий поиск на стороне, принимая во внимание высокие ожидания труднодоступных кандидатов, или можно сосредоточиться на текущих сотрудниках…
Однако, если бы все было так просто, почти каждая компания осталась бы с внутренним набором персонала.
Почему этого не происходит? Это связано с убеждением, что среди занятых нет специалистов с достаточной компетенцией и опытом.
Кроме того, не хватает веры в таланты сотрудников, в их способность развиваться и решать новые задачи…
Наставник для сотрудника с потенциалом Мой опыт убедил меня в необоснованности этих опасений.
Тот факт, что данный человек в данный момент имеет более низкий уровень квалификации, чем требования на новой должности, не означает, что у него или нее нет соответствующих предрасположенностей.
Практика показывает, что многие сотрудники значительно повышают свои компетенции за очень короткое время.
Но этого не происходит.
Выбранный человек нуждается во внимании, поддержке и практическом руководстве со стороны более опытного человека…
Если мы решили продвинуть сотрудника с потенциалом и хотим работать над его развитием, у нас есть два варианта.
Первый — найти наставника внутри компании.
Это может быть хорошим решением, но только если в компании несколько человек работают на должностях, аналогичных вакансии.
Также важно, чтобы у специалистов, которые берут на себя роль наставников, было время, чтобы познакомить коллег с более высоким уровнем компетентности, и чтобы они сами обладали навыками, необходимыми для передачи знаний и поддержки другому человеку.
мульчирование почвы опилками.
Второй, менее очевидный способ — воспользоваться услугами внешнего наставника — человека, имеющего опыт в данной области и обладающего необходимыми компетенциями.
Затем ее «нанимают» для работы с конкретным сотрудником, чтобы подготовить его к полноценному профессиональному выполнению новой функции…
>>> Семинары по существенным изменениям в трудовом законодательстве Что отличает хорошего наставника? Наставник — это не тренер.
Это человек, который должен уметь не только задавать правильные вопросы, но и предлагать содержательные ответы.
Его задача не навязывать готовые решения, но, тем не менее, он должен указывать оптимальные способы достижения конкретных целей.
Поэтому наставник должен быть хорошим учителем.
Кроме того, помогая решать текущие проблемы, он может смотреть на них с более широкой точки зрения, что сложно, когда вы работаете в одной организации и привыкли к ее ограничениям…
Ситуации, с которыми подопечный может столкнуться впервые, уже должны быть знакомы наставнику.
Благодаря этому им легче вместе достигать поставленных целей и при необходимости их модифицировать.
Благодаря наставнику продвинутый сотрудник может достичь экспертного совершенства за очень короткое время…
Хороший наставник должен обладать определенными характеристиками.
Ожидается, что он будет хорошо осведомлен о себе, открыт для других, обладает профессиональными и деловыми знаниями, коммуникативностью и готовностью делиться своим собственным опытом.
Чувство юмора тоже не повредит, а иногда помогает снять напряжение…
Наставник должен не только помогать в решении текущих проблем и в достижении долгосрочных целей, но и поддерживать подопечного в личностном развитии и построении карьеры, а также мотивировать его к действию…
Чтобы наставничество имело смысл, сотрудник, которому предоставляется такая поддержка, должен иметь конкретную профессиональную цель и стремиться к саморазвитию.
Между обеими сторонами должна быть абсолютная конфиденциальность, взаимное уважение и, конечно же, открытость в обмене информацией.
Эта двусторонность очень важна — у человека должны быть определенные особенности, которые позволят ему в полной мере использовать возможности, предоставляемые наставничеством.
Поэтому важно, чтобы он был открыт для советов и предложений более опытного человека.
Для него хорошо быть целеустремленным человеком и готовым выполнять задачи, разработанные во время занятий с наставником.
Выполнение этих условий почти гарантирует успех.
Для чего все это? Нанимая наставника, компания может гарантировать, что даже перед лицом смены важной должности важные задачи будут выполняться без риска экспериментировать и учиться на живом организме…
Но есть и другие преимущества.
Учтите, что использование временного наставника также требует временных затрат.
Они ниже по сравнению с дорогостоящим, долгим процессом найма и наймом опытного специалиста — «звезды» в своей области…
Вместо дорогого специалиста на эту должность назначается человек, у которого меньше знаний, но который хорошо знает компанию и который может чувствовать, что его ценят и даже выделяют благодаря продвижению по службе.
Это, в свою очередь, означает, что в организации появляется высокомотивированный и целеустремленный сотрудник, который обычно хочет доказать, что он идеально подходит для новой роли.
В целом, благодаря наставничеству компания получает выгоду на многих уровнях, в то же время неся меньшие затраты по сравнению с наймом постоянного кандидата извне…
Также стоит упомянуть, что использование внешнего наставника иногда оправдано и в других ситуациях, и даже для людей, которые уже являются специалистами в данной области.
Но это тема для совсем другой статьи…
Ивона Венсель
Загрузка...